2014년 8월 14일

이 위기의 때에 IT 중기는 어떻게 혁신할까?

작성일 : 2012-06-25

이 위기의 때에 IT 중기는 어떻게 혁신할까?

지속되는 유럽제국들에서의 경제위기에 대한 우려와 쉽지 않은 미국의 경제회복으로 인해, 올해의 경기흐름 전망은 아직도 안개 속에 머무르고 있다. 까딱하면 세계경제가 깊은 불황의 늪에라도 빠질 듯, 지금 우리 IT 중기는 살얼음판을 걷고 있는 기분이다. 이러한 위기의 시절에 우린 무엇을 해야 할까? 과거 우리 선각자들은 이때 무엇을 했을까? 이 안개 속 현실을 바라보며 떠오르는 행동방침 중 하나가, 현재를 냉철한 시각으로 바라보며, 우리 처지를 냉혹하게 분석하고, 스스로를 ‘혁신(革新)’하여 미래를 준비해야 한다는 것이다. 그렇다. 늘 기업하는 사람들이 입에 달고 사는 말이기도 하지만, 위기의 때에 혁신하고, 잘 나갈 때 혁신하고, 특별한 현상이 우리에게 다가올 때, 그때가 혁신해야 하는 때라는 것이다.

지금 무엇인가 방향성을 찾기 힘들 때, 그 때 우리 IT중기는 혁신으로 분위기를 추스르고, 어떤 식으로든 결판 날, 이 상황의 결과에 연연하지 않고 우리를 바꾸면서 묵묵히 미래를 준비해야 하는 것이다. 특히 변화나 위기에 대한 대응능력이 떨어지는 IT중기 입장에서는 미리미리 준비하고, 철저하게 준비하는 것만이 현재를 극복하는 대안이 될 수 있기 때문이다. 대기업에 비해 제한된 인적, 물적 자원과 상대적으로 취약한 생산성이 약점이 되는 상황에서, 현실을 보며 신속하게 결정하고 한 방향을 모을 수 있다는 대응력이 무기라면 무기라고 할 수 있는 상황에서, 일신우일신(日新又日新)은 우리 IT중기의 핵심적인 행동방침이라 할 수 있다.
그런데 어떻게 보면 항상 들어 와서 특별할 것도 없어 보이는 이노베이션(Innovation)이라는 혁신이 구체적으로 무엇을 어떻게 바꾸자는 것이냐고 물어오면, 똑 부러지게 결론짓기도 어려운 말이기도 하다. 현재 우리 IT중기 상황을 살펴서 잘못된 것, 부족한 것을 바꾸어서 실행하자는 것이긴 한데, 누가 시작하고 주도하느냐에 따라, 무엇을 주요 초점으로 하느냐에 따라, 어떻게 실행하느냐에 따라 그 의미와 결과가 달라질 수 있기 때문이다. 그래서 경영자, 관리자 측의 의견에 의해서만 성급하게 주도될 때, IT중기 공동체내 구성원들을 옥죄고, 무엇인가 압력을 넣는 것으로 이해되어 구성원 전체의 자발적 변화를 이끌어 내지 못한 경우가 많았다. 또한 그 초점과 방향성을 초기에 명확히 설정하지 않고, 허울뿐인 구호로만 시작할 때에는 산으로 가는지 물로 가는지 알 수 없이 분위기만 들쑤셔 놓아 안정적이고 통일된 결론은 물 건너간 사례가 비일비재 하였다. 그리고 한 번에 모두를 획기적이고, 전면적으로 바꾸겠다는 생각에 빠져, 끊임없는 협의와 소통을 지루하다고 부담스러워하며 작은 자발적 실천부터 이끌어내는 것을 시답잖게 볼 때에, 서랍 속에 머무른 혁신안이 다반사였다.
그렇다면 우리 IT중기는 어떻게 혁신할까? 그런데 결론부터 말하면 우리 IT중기가 지향할 수 있는 모범적인 혁신추진방안은 없다. 앞서 혁신이 필요하다고 해 놓고 무슨 말인가? 이는 흔히 교과서나 베스트셀러 경영서에 나올법한 혁신방안은 우리 IT중기에서는 불가능하다는 말이다. 전통적인 경영방식 입장에서 보면 혁신을 이끌 동기로는 경영자의 리더십이 될 수도 있고, IT 벤처가 추구하는 특별한 비전이 될 수도 있고, 또한 현재를 진단하여 공감하는 현상이 될 수도 있다.

그러나 우리 IT중기의 경영자는 전체를 하나로 모을 리더십이 탁월하다던가, 아니면 공동체를 이끌기 위해 줄만한 인센티브제나, 옥죌만한 무기도 부족하다. 언제라도 무너지기 쉬운 전열상태로 큰 전쟁에 임하는 장수의 입장이라고 표현하는 것이 옳다. 그런데 변화를 부르짖고, 이끄는 주체가 된다. 또한 회사에서 추구하는 비전은 크고 원대하기보다는 틈새전략으로 방향이 맞추어져 있고, 제한된 자원으로 상황 변화를 읽으며 어떻게 최적화할 것인가에 맞추어져 있다. 따라서 이 와중에 부르짖는 혁신은 구성원에겐 이중고의 부담이 될 수 있다. 게다가 현재 위기상황을 진단하고 혁신으로 미래를 준비하자고 하지만, 이는 사실 항상 위기감을 느끼는 일반 구성원 입장에선 공감하기에는 먼 곳에 있는 딴 나라 이야기가 될 수 있다.

그러면 우리 IT중기는 어떻게 혁신을 추구해야 하는가? 가능한 방안은 있기는 한가? 이때 생각해 볼 수 있는 것, ‘모든 변화는 사람에 의해 시작되고 사람에 의해 마무리 된다’는 것이다. 그렇다. 사람의 마음을 읽어야 하고, 사람의 마음을 변화시킬 때, 변화가 가능하다. 그래서 상황이 어떠하든지 먼저 리더에 의해 시작되어야 한다. 그러나 이에는 선제 조건이 있다. 경영자나 팀장이라 불리는 리더는 변화를 추구함에 있어, 모양과 규모에 상관없이 먼저 솔선수범하여 믿음과 신뢰를 주어야 한다. 그것이 IT중기에서 리더의 무기다. 스스로 먼저 헌신하며, 변화를 추구하지 않으면서, 상급자라는 직위만으로 힘을 발휘하는 것은 중소기업에선 불가능하기도하고, 바람직하지도 않기 때문이다. 이런 관계지향적인 믿음과 신뢰 하에 상호 끊임없는 이야기로 소통하며, 어떤 것을 바꿀 것이며, 무엇부터 시작할 것인가를 구체적으로 하나씩 협의하는 과정이 필요하다. 이해하지 못하면 설명하고, 지루하게 느껴질지라도 설득해야 한다.

그러나 여기서 한 가지 중요한 목표는 함께 공감대를 이루면서 방안을 만들어가야 한다는 것이다. 함께 방안을 만들고, 함께 결론 내리고, 함께 실천을 시작해야 한다. 따라서 대기업에서는 하향식(top-down)으로 추진되는 경향이 있다고 할 수 있음에 반해, 우린 하향식과 상향식(bottom-up)이 혼합된 하이브리드 방식 또는 수평적 방식이라 말 할 수 있다. 또한 대기업에선 그 성과에 따라 상벌에 명확히 반영하려 하지만, 우린 상벌로 반영하는 것에 어려움이 있다. 특히 벌은 더욱 어렵다. 이보다는 공동 프로젝트를 수행하는 방식이라고나 할까? 그리고 단계별로 쉽고 작은 부분부터 실천하면서 하나씩 바꾸어 가야 한다. 더딜 수 있지만, 내가 바뀜으로 시작해서 회사문화가 하나씩 바뀐다는 믿음을 가지고, 서로에 대해선 기다려 주며, 지속적으로 추진해야 한다. 이때 변화가 움트고, 혁신이 내 회사에 자리잡게 될 것이다. 그리고 우린 위기를 기회로 바꿀 수 있게 될 것이다. 미래를 바꿀 기회로.

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